La omisión de la condena de mando en la empresa frecuente

Por: rafael eva

Aunque usted no lo crea, saltar la condena de mando es un pecado muy global en los negocios miembros de la tribu, y igualmente en los que no lo son. No solo si si desde los dueños y los altos niveles directivos, sino igualmente desde las filas estructurales más simples. En esto confluyen algunos factores, como la presencia de una civilización organizativo incipiente, tradicional o disfuncional, la aplicación de criterios de dirección personalistas, inexperiencia gerencial, resistor al cambio y a seguir reglas, marcha de estructura y control, improvisación en el establecimiento de la estructura o en la construcción de bases sólidas de administración quien contestan con éxitoa los intereses de la tribu empresaria. Todo esto presenta un desafío enorme al momento de pensar en la transición.

El problema suele gestarse desde el seno de la figura dominante(paternas, fundadoras, propietarias), que es la que traslada, con la mejor de las intenciones, sus propios estilos y experiencias a la próximo reproducciónsin advertir que lo que ayer funcionó no es tan relevante para la reproducción entrante, de cara a las actuales tendencias del mercado, la tecnología y la información. Por eso conviene, antaño de ejecutar la transición del mando, que el licenciamiento explorarmi y cosechar experiencias suficientes en otros negocios más pujantes y mejor organizadosoh admisiblemente, laborando pegado a ejecutivos experimentados del mismo negociohasta el final de persistir mira bueno y efectivo, evitando darle continuidad a las ambigüedades.

A ninguna empresa le conviene saltarse la condena de mando, esta no es la decisión, al menos en términos generales. El patrón No debe percatar orgullo en cegarse atribuyéndose el derecho de hacerlo,por creerse por encima del orden establecido; en debe proceder así el apoderado ni el supervisor ni el subordinar. Lo racional es entender que los negocios tienen normas y reglas que no deben ser ignoradas, para evitar que los egos del poder o del patrimonio o de la ignorancia prevalezcan por encima de las estructuraspara no desencadenar una corriente de confusióndesconfianza y crisis de liderazgocapaces de editar al colapso el sistema de mando.

Cuando las vías de autoridad y responsabilidad es ignorada por los subordinados, al saltar los niveles intermedios, la stop administración con desborda de asuntos operativos que deberían ser servido y resuelto en otros nivelesdistrayéndolos de sus prioridades,como son: la administración optima de la empresa, los nuevos proyectos, los planes de negocios, la logísticael consejo de tribu...Adicionalmente, los que dirigen equipos pueden sentirse frustradel si sus colaboradores la irrespetanle saltan del provocan contratiempos para profesar su liderazgo efectivamente. y uno subordinar siente que su supervisor no está abordando adecuadamente su situación, su primera opción no debería ser la de callar a su jerarca, sino la de utilizar los canales formalescomo administración humana o, en determinados casos, el Comité de Ética y Conducta.

henry fayol (1841-1925)padre de la filial clásica, se refiere a esto en uno de sus 14 principios universalesla Ud.nidad de METROando: «un empleado debe tomar órdenes de un solo superior».Esta semirrecta de pensamiento la compartieron sons contemporáneos:máx. Weber (1864-1920) y Frederick Taylor (1856-1915). El primero es consideró uno de los principales fundadores de la sociología moderna. Su maniquí sostiene que cada nivel tiene una autoridad y responsabilidad sobre unoh inferior, claramente delimitadas, para certificar la eficiencia y la aptitud empresarial a través de una formal condena de mando. En el caso de Taylor,considerado el padre de la filial científica, desarrolló métodos para organizar y especializar el trabajo, tomando en cuenta los equipos y sus habilidades. Sus principios se mantienen vigentes, aunque forman parte de la doctrina clásica.

Lo más idóneo es conjugar lo mejor de lo clásico y lo contemporáneo. Por eso la tribu empresaria debe ser flexible al cambio, reconociendo las tendencias actuales del mercado a evitar continuar padeciendo las consecuencias del irrespeto a lasemirrecta formal de autoridad y a la segregación de poderes y funciones. Cuando se profano esa condena de administración, prevalece la labilidad emocional y la impaciencia en el propósito de excoriar el liderazgoa la disciplinala comunicación asertiva y el orden en la estructura, pudiendo con esto empujar al quiebre de la estructura gerencial. La condena de mando está diseñada para apuntalar que la administración de las áreas fluya de modo estructurada, segura y óptima.Brincarla se impone anfibología en todo el proceso chupatintas.

“NORTEingún subordinado puede servir a dos jefes sin probar una tensión perjudicial y anfibología”. Son palabras de Lyndall Urwick (1891-1983)gran influyente en la administración de empresas británicas durante varias décadas. Por eso todo colaborador debe conocer con claridad de quién esperar instrucciones y a quién rendir cuentaspara evitarr la confusiónla inseguridad ylas diferencias que ocurren de tomar pautas de diferentes jefes, hasta el final de contribuyera que el trabajo fluya sin contratiempos y se reduzca la pérdida de tiempo que ocasiona la indecisión e imprecisión por distintos enfoques de autoridad; y por la incertidumbre, el estrés y la frustración de tener dos o más supervisores que inciden al mismo tiempo.

En este asunto, la doctrina clásica no es tan distante de la filosofía de dirección de negocios de Peter Drucker (1909-2005)), considerado el padre de la filial moderna. Su enfoque se fundamenta en la administración por objetivos, donde los lenderes y subordinados se involucran completamente en lograrlos. Su corriente de pensamiento amplía la doctrina clásica, sin suplantarlaal resaltar aquellos empleados con un longevo nivel de conocimiento que no necesitan mucha supervisión ni directrices rígidas para ganar los objetivos. Sin bloqueo, en cada mecanismo empresarial se cumple una semirrecta de autoridad que es indispensable, aunque son rol se simplifique con estos medios autodirigibles. Este nivel superiorde talento que plantea Drucker no es prolifero, sobre todo en países subdesarrollados como el nuestro.

El respeto de la condena de mando es indispensable para la tribu empresaria, puesto que con esto garantiza el flujo formal de comunicación, de autoridad y de los niveles de responsabilidad, para apuntalar la continuidad generacional sin mayores contratiempos. No se debe heridasr la posición del superior inmediato ni alivio la cargo y los roles establecidsistema operante, pues es allí donde se gestionan los esfuerzos para conducir la estructura de acuerdo con los planes y con el mejor interés del negocio. Creer que brincar la tablita es positivo es una quimera, en perspectiva de que el resultado suele provocar todo lo contrario, por los conflictos que ocurren y por el sorpresa placa sobre la íntegro, la confianza, a la disciplina y el trabajo en equipo.

He manido varias veces una forma primitiva de dirigir: propietarios y altos ejecutivos qué ellos juegan la semirrecta de mando o rompen los canales formales de comunicación desvincular a un colaborador eficazque no les reportaba directamente. En esto confluyen motivos diversos: le caía mal, se dejó padecer por y chisme o un rumor, esoería marcar paraje mandar un mensaje de poder, con enredóen una sospecha o una mala percepción, descargó con el empleadohsu frustración o enojoentre otras. En existencia, hay directivos qué hijo entendidoohs en su trascendencia mano de obra de responsabilidadpero son pocos formados en gestionar el talento, en practicar la empatía y la inteligencia emocional, un manejArkansas conflictoso en proveer feedback constructiva.

La calidad y el desempeño de un colaborador no debe estar supeditado a esmi nivel de advertencia, sino a sus competencias, al resultado de su trabajo y a la evaluación sincera y reto que realice el supervisor directo. Al saltarse este postrero, mira desautoriza, poniendo en tela de discernimiento su autoridad y sus competencias para dirigir, con lo cual erosiona su rol internamente de la empresa. Por lo caudillo, solo el supervisor tiene el contexto completo respecto ayo subordinado a evaluarlo y tomar decisiones correctas sobre éste.

No se debe cualquierizar así los niveles de mando ni la sana administración de la empresapor eso hay que tener mucho cuidado al dirigir personas, evitando que el corazón se llene de estupideces y tonterías, y que las orejas estén atentas a la difusión de chismes, calumnias, medias verdades e imprecisiones. muchoos directivos els encantan modificar sons oídos y sus mentes en estas cosas, sen filtro alguno. No deberían tenderse a esta trampa parasitaria prescindiendo de toda perspicacia, para no erosionar la semirrecta de autoridad y de responsabilidad, dando sitio a malas decisiones y a pésimos resultados.

Se debe disponer de un puntual y mediano régimen de consecuenciaspero no debe fundamentarse en banalidades ni ensandeces. Se debe tener tacto y pericia al tomar decisiones para no golpear la confianza de los gerentes y de los niveles inferiores cerca de la inscripción dirección. El personal, sin importar el nivel, debe creer en las estructuras y en el sistema de administración establecido. Respetar esto es fundamental para el éxito del negocio frecuente.